• Management d'équipe

Documenter ses flux de travail pour économiser du temps et faciliter la délégation

Une équipe a réduit une procédure de 45 secondes à 14 en une seule séance de travail, un triplement que beaucoup n'atteignent pas en un an

• Écrire une procédure une bonne fois pour toutes fait tout le travail de réflexion difficile une seule fois : la version écrite augmente la mémoire, rendant chaque exécution suivante plus logique et moins coûteuse en énergie mentale.
• Un bon flux se conçoit pour « un idiot pressé, paresseux et amnésique » — l'objectif est toujours de transformer une tâche en « non-travail », en supprimant le besoin de l'accomplir ou en la remplaçant par un flux qui ne demande presque aucune réflexion.
• Concevoir un bon flux mobilise les mêmes compétences que le CRO (comprendre l'objectif, l'utilisateur, la situation, créer un enchaînement simple et logique) — Wikipédia obtient à grande échelle, avec un petit nombre de flux web bien conçus, ce que les encyclopédies traditionnelles obtenaient avec des centaines d'éditeurs.
• Un flux documenté procure quatre bénéfices distincts : le gain de temps direct, la possibilité de déléguer, la révélation d'occasions d'amélioration invisibles tant qu'il restait en mémoire, et la visibilité qui permet à d'autres de proposer des améliorations.
• Les « Flow Managers », qui pilotent via des flux documentés, sont jugés nettement plus efficaces que les « Meetings Managers », qui pilotent principalement via des réunions — devenir un bon gestionnaire de flux commence par ses propres flux personnels.
• Documenter ses propres flux personnels revient à les éprouver soi-même en conditions réelles : le futur soi fournira plus de 90 % des retours qu'un flux recevra jamais, il n'y a donc aucune raison de ne soigner que les documents publics.
• Selon le principe de la barrière de Chesterton, ranger un document plus tard coûte presque toujours plus cher que de le garder lisible dès l'écriture — un flux devenu confus oblige à un travail de « détective » composé à 99 % d'enquête.
• Le kaizen consiste à retravailler un flux déjà existant : une démonstration filmée par Paul Akers (FastCap) montre une équipe réduire une procédure de 45 secondes à 14 secondes en une seule séance, un triplement de productivité que beaucoup d'équipes n'atteignent pas en un an.

Concevoir pour un « idiot pressé »

Un bon flux doit être conçu pour « un idiot pressé, paresseux et amnésique » — même un génie disposant de tout son temps appréciera cette exigence. Un flux élégant peut prendre des formes très simples : un Post-it « ne pas manger » collé sur le frigo la veille d'une prise de sang, un chargeur de secours gardé en permanence dans son sac pour ne jamais avoir à s'en souvenir. À l'inverse, un flux mal conçu réclame un effort de mémoire, d'attention et de jugement à chaque exécution — l'objectif est toujours de transformer une tâche en « non-travail », soit en supprimant le besoin de l'accomplir, soit en la remplaçant par un flux qui ne demande presque aucune réflexion.

Les compétences du CRO servent aussi à créer des flux

Concevoir un bon flux mobilise largement les mêmes compétences que le CRO : comprendre l'objectif, l'utilisateur et la situation, puis créer un enchaînement simple, logique, lisible et persuasif. Les mêmes aptitudes naturelles reviennent chez les praticiens des deux disciplines : pensée claire et logique, empathie, souci méticuleux du détail, goût de la simplicité. Wikipédia illustre ce principe à grande échelle : là où les encyclopédies traditionnelles s'appuyaient sur des centaines d'éditeurs encadrant des milliers de contributeurs, Wikipédia obtient le même résultat avec un petit nombre de flux web bien conçus — au point que ses rédacteurs, non rémunérés, ne se plaignent jamais de « mauvais chefs » ni de réunions ennuyeuses, l'interface elle-même assurant le management et s'effaçant ensuite.

Un exemple simple

L'agence recevait chaque mois un e-mail de son comptable demandant les justificatifs manquants — souvent des reçus de services qui n'envoyaient pas de facture par e-mail, obligeant à se reconnecter à chaque service pour les récupérer manuellement. Documenter ce flux a révélé que l'étape coûteuse en temps n'était pas la comptabilité elle-même, mais la recherche fastidieuse de chaque reçu individuel. Une fois ce constat posé, le logiciel comptable a été configuré pour alimenter automatiquement une feuille de calcul partagée listant les reçus manquants par personne, chacun n'ayant plus qu'à cliquer sur un lien pour les récupérer.

Les quatre bénéfices d'un flux documenté

Le bénéfice évident : le gain de temps. Une fois écrite, la procédure épargne des heures de travail répétitif.

La possibilité de déléguer. Un travail défini par écrit peut être confié à un collègue, y compris en partageant simplement les accès nécessaires.

Le flux devient un « contrôle » gagnant, améliorable. Le simple fait de documenter un flux de travail révèle des occasions de l'améliorer, invisibles tant qu'il restait uniquement dans la mémoire de son exécutant. Documenter le flux de gestion des reçus a par exemple permis de repérer des abonnements à résilier, de passer certains services d'un paiement mensuel à un paiement annuel (pour ne récupérer qu'un seul reçu par an plutôt que douze), et d'envisager une automatisation par macro pour les services les plus fastidieux.

Le flux devient visible et lisible par d'autres. Un flux qui n'existe que dans une tête ne peut être amélioré que par cette même personne ; une fois écrit, n'importe qui peut le comprendre suffisamment pour proposer des améliorations.

Où appliquer des flux

L'agence documente des flux pour la quasi-totalité de ses activités répétitives : priorisation et publication d'articles, création de podcasts, tunnel de vente complet, marketing par e-mail, recherche client, gestion de chaque projet client, conception de tests gagnants, recrutement, intégration et formation des consultants, mentorat, gestion administrative, finances, marques déposées, déclarations fiscales. Chaque application logicielle utilisée dispose même de son propre document de flux (intégration de nouveaux utilisateurs, désactivation, archivage des données, journal des modifications de paramètres).

Gestionnaires de réunions contre gestionnaires de flux

L'agence distingue deux façons de manager : les « Meetings Managers », qui pilotent principalement via des réunions, et les « Flow Managers », qui pilotent via des flux documentés — jugés nettement plus efficaces. Devenir un bon gestionnaire de flux commence par ses propres flux personnels, avant ceux de l'équipe.

Son futur soi comme premier testeur

Documenter ses propres flux personnels revient à les éprouver soi-même en conditions réelles (« dogfooding ») : on découvre directement s'ils sont élégants et faciles à suivre, ou pénibles — la même douleur que l'on inflige à son équipe en cas de flux mal conçu. Le futur soi fournira plus de 90 % des retours qu'un flux recevra jamais ; il n'y a donc aucune raison de ne soigner que les documents publics, pas plus qu'un musicien ne s'entraînerait sérieusement seulement une fois arrivé à Carnegie Hall. Chaque note, liste de tâches ou entrée d'agenda écrite pour soi-même est une occasion de s'entraîner à créer des flux clairs.

Le principe de la barrière de Chesterton

Ranger un document plus tard est presque toujours plus coûteux que de le garder lisible au moment de l'écrire, en vertu du principe de la barrière de Chesterton : une barrière dressée en travers d'une route ne doit être retirée qu'une fois comprise la raison de sa présence, jamais avant. Un flux devenu confus avec le temps oblige à un travail de « détective », composé à 99 % d'enquête et à seulement 1 % de correction effective — mieux vaut donc écrire proprement dès la première fois que de compter sur un rangement futur hypothétique.

Kaizen : améliorer un flux déjà en place

Au-delà de la création d'un flux, le kaizen (amélioration continue, popularisé par le lean manufacturing japonais) consiste à retravailler un flux déjà existant jusqu'à le rendre plusieurs fois plus rapide. Une démonstration filmée par l'entrepreneur Paul Akers (FastCap) montre une équipe réduire la durée d'une procédure de 45 secondes à 14 secondes en une seule séance de travail — un triplement de productivité que beaucoup d'équipes n'atteignent pas en un an. Pratiquer le kaizen ne se contente pas de faire gagner du temps : cela rend aussi meilleur en kaizen lui-même, alors que le temps passé sur une tâche répétitive ne rend meilleur qu'à cette seule tâche.

Par où commencer

Commencer par l'activité répétitive qui prend le plus de temps, en particulier si elle est complexe et importante. Le meilleur moment pour écrire un flux est la prochaine fois qu'on l'exécute ; le meilleur moment pour le tester est la fois suivante.

Application pratique

Face à une tâche répétitive jamais formalisée, la question à poser n'est pas seulement combien de temps elle prend à chaque exécution, mais ce que sa seule mise par écrit révélerait comme occasions de la déléguer, de la simplifier, ou de l'automatiser — le gain de temps direct n'étant souvent pas le bénéfice le plus important.

FAQ

Pourquoi concevoir un flux pour un « idiot pressé, paresseux et amnésique » plutôt que pour une personne compétente et attentive ? Parce qu'un flux conçu pour ce niveau d'exigence sera apprécié même par un génie disposant de tout son temps, alors que l'inverse n'est pas vrai. Un flux mal conçu réclame un effort de mémoire, d'attention et de jugement à chaque exécution ; l'objectif est de transformer la tâche en « non-travail » qui ne demande presque aucune réflexion.

Qu'est-ce que le kaizen, et comment l'exemple de FastCap l'illustre-t-il ? Le kaizen, popularisé par le lean manufacturing japonais, consiste à retravailler un flux déjà existant jusqu'à le rendre plusieurs fois plus rapide, au-delà de sa simple création. Une démonstration filmée par l'entrepreneur Paul Akers (FastCap) montre une équipe réduire la durée d'une procédure de 45 secondes à 14 secondes en une seule séance de travail, un triplement de productivité que beaucoup d'équipes n'atteignent pas en un an.

Quels sont les quatre bénéfices d'un flux de travail documenté ? Le gain de temps direct, une fois la procédure écrite ; la possibilité de déléguer le travail à un collègue en partageant simplement les accès ; la révélation d'occasions d'amélioration invisibles tant que le flux restait dans la seule mémoire de son exécutant ; et la visibilité, qui permet à n'importe qui de le comprendre suffisamment pour proposer des améliorations.

Quelle est la différence entre un « Meetings Manager » et un « Flow Manager » ? Le premier pilote principalement via des réunions, le second via des flux documentés — les Flow Managers sont jugés nettement plus efficaces. Devenir un bon Flow Manager commence par documenter ses propres flux personnels, avant ceux de l'équipe qu'il encadre.

Pourquoi le futur soi est-il considéré comme le meilleur testeur d'un flux qu'on documente ? Parce que documenter ses propres flux personnels revient à les éprouver soi-même en conditions réelles, une forme de « dogfooding » : on découvre directement s'ils sont élégants et faciles à suivre, ou pénibles. Le futur soi fournira plus de 90 % des retours qu'un flux recevra jamais, ce qui justifie de soigner aussi les documents purement personnels.

Qu'est-ce que le principe de la barrière de Chesterton, appliqué à la documentation d'un flux ? C'est l'idée qu'une barrière dressée en travers d'une route ne doit être retirée qu'une fois comprise la raison de sa présence, jamais avant. Appliqué à un document, cela signifie que le garder lisible et bien écrit dès sa création coûte presque toujours moins cher que de compter sur un rangement futur — un flux devenu confus oblige ensuite à un travail de « détective », composé à 99 % d'enquête.

Par où commencer quand on veut documenter ses flux de travail pour la première fois ? Par l'activité répétitive qui prend le plus de temps, en particulier si elle est complexe et importante. Le meilleur moment pour écrire un flux est la prochaine fois qu'on l'exécute, et le meilleur moment pour le tester est la fois suivante.

Quel rapport existe-t-il entre les compétences mobilisées par le CRO et celles nécessaires pour créer un bon flux de travail ? Concevoir un bon flux mobilise largement les mêmes compétences que le CRO : comprendre l'objectif, l'utilisateur et la situation, puis créer un enchaînement simple, logique, lisible et persuasif. Les mêmes aptitudes naturelles reviennent chez les praticiens des deux disciplines — pensée claire, empathie, souci du détail, goût de la simplicité.