Conversion Rate Optimization
Optimisation du Taux de Conversion de vos SItes

Biais pour l'action et décisions réversibles pour accélérer les tests

La plupart des décisions en ligne sont des portes à double sens, mais les entreprises les traitent comme des portes à sens unique

L'asymétrie entre décisions réversibles et irréversibles

Jeff Bezos distingue les décisions réversibles des décisions irréversibles, et encourage à prendre les premières rapidement. Dans une entreprise physique, revenir en arrière prend du temps ; en ligne, la plupart des changements peuvent être annulés en quelques secondes. Si un changement ne fait pas progresser les profits, il suffit de l'annuler pour revenir exactement à la situation de départ — un avantage que peu d'entreprises exploitent pleinement. Avoir un biais pour l'action est également libérateur pour une autre raison : l'action engendre l'action, la vitesse devenant une habitude qui s'auto-renforce.

Reporter la décision jusqu'à ce que les faits soient connus

Une anecdote illustre ce principe : une chaîne de stands à café hésitait entre vendre des barres chocolatées KitKat ou sa propre marque maison, un débat qui s'éternisait sans conclusion. Le consultant appelé en renfort a suggéré de vendre les KitKat dans la moitié des stands et la marque maison dans l'autre moitié, puis de comparer les profits au bout d'une ou deux semaines. La suggestion a mis fin au débat immédiatement, en reportant la décision jusqu'à ce que les faits soient disponibles plutôt qu'en tranchant sur la base de la seule opinion. Les entreprises peu performantes cherchent à décider avant d'avoir les réponses, ce qui retarde l'action ; les entreprises performantes agissent d'abord, et reportent la décision jusqu'à ce que les résultats parlent d'eux-mêmes.

Application pratique

Face à une hésitation qui bloque le lancement d'un test, la question à poser n'est pas laquelle des options semble la meilleure sur le papier, mais si la décision est réversible — auquel cas la trancher rapidement, voire tester les deux options en parallèle, coûte presque toujours moins cher que de continuer à en débattre.

Portes à sens unique et portes à double sens : la terminologie d'Amazon

Jeff Bezos, dans une lettre aux actionnaires d'Amazon, nomme et formalise cette même asymétrie. Certaines décisions sont conséquentes et quasiment irréversibles — des « portes à sens unique » (Type 1) : si l'on passe la porte et que ce qu'on découvre de l'autre côté ne convient pas, il n'est pas possible de revenir à la situation de départ. Ces décisions doivent être prises méthodiquement, lentement, avec délibération et consultation. La plupart des décisions, cependant, ne sont pas de cette nature : elles sont changeables, réversibles — des « portes à double sens » (Type 2). Une décision de Type 2 sous-optimale n'impose pas de vivre longtemps avec ses conséquences ; il suffit de rouvrir la porte et de repasser de l'autre côté. Les décisions de Type 2 peuvent et doivent être prises rapidement, par des individus ou de petits groupes dotés d'un bon jugement. Bezos observe qu'à mesure qu'une organisation grandit, elle tend à appliquer le processus de décision lourd du Type 1 à la plupart des décisions, y compris à de nombreuses décisions de Type 2 — ce qui produit lenteur, aversion au risque irréfléchie, expérimentation insuffisante et, par conséquent, moins d'invention. La question à se poser face à une organisation bureaucratique n'est donc pas seulement si une décision est réversible, mais si l'entreprise la traite comme telle : exiger plusieurs validations hiérarchiques pour tester une nouvelle offre revient à traiter une porte à double sens comme une porte à sens unique.

L'A/B-test comme moyen de reporter la décision après le fait, pas avant

L'un des bénéfices de l'A/B-test est qu'il permet de reporter la décision après la mise en ligne de l'idée — à ce stade, la délibération n'est plus nécessaire : il suffit de mesurer si l'idée a fonctionné. Toute la phase de discussion préalable, à laquelle beaucoup de directions marketing traditionnelles restent attachées, devient superflue.

Le pari asymétrique : viser les retours démesurés plutôt que d'éviter l'échec

Bezos relie l'échec et l'invention : pour inventer, il faut expérimenter, et si l'on sait à l'avance qu'une expérience va fonctionner, ce n'en est plus une. Les retours démesurés viennent souvent de paris pris à contre-courant de l'opinion dominante — et l'opinion dominante a généralement raison. Face à une chance sur dix d'obtenir un gain cent fois supérieur à la mise, il faut prendre ce pari à chaque fois, tout en sachant qu'on se trompera neuf fois sur dix. Bezos file une analogie avec le baseball : swing fort à chaque lancer, et l'on ratera souvent la balle, mais l'on décrochera aussi des home runs. La différence entre le baseball et l'entreprise, cependant, est que le baseball a une distribution de résultats tronquée — quel que soit la qualité du contact, le nombre maximal de points marqués sur un coup reste de quatre. En entreprise, il arrive qu'un seul coup rapporte l'équivalent de mille points : cette distribution à longue traîne justifie l'audace, et ce sont les grands gagnants qui financent le nombre d'expérimentations nécessaires pour les trouver.

FAQ

Pourquoi la vitesse d'exécution compte-t-elle parfois plus que la qualité de la décision initiale ? Parce que construire une entreprise est une course contre le temps, et qu'un biais pour l'action reste praticable en ligne pour une raison simple : il y est rarement possible de « vraiment » casser quelque chose. Si un changement ne fait pas progresser les profits, il suffit de l'annuler pour revenir exactement à la situation de départ.

Qu'est-ce qui distingue une « porte à sens unique » d'une « porte à double sens » selon Jeff Bezos ? Une porte à sens unique (Type 1) désigne une décision conséquente et quasiment irréversible : si l'on passe la porte et que ce qu'on découvre de l'autre côté ne convient pas, il n'est pas possible de revenir à la situation de départ. Une porte à double sens (Type 2) désigne la plupart des décisions, changeables et réversibles : une décision sous-optimale n'impose pas de vivre longtemps avec ses conséquences, il suffit de rouvrir la porte et de repasser de l'autre côté.

Comment l'anecdote des stands à café (KitKat vs marque maison) illustre-t-elle le biais pour l'action ? Une chaîne de stands à café hésitait indéfiniment entre vendre des KitKat ou sa propre marque maison, un débat qui s'éternisait sans conclusion. Le consultant a suggéré de vendre les KitKat dans la moitié des stands et la marque maison dans l'autre moitié, puis de comparer les profits au bout d'une ou deux semaines — reportant la décision jusqu'à ce que les faits soient disponibles plutôt que de trancher sur la seule opinion.

Pourquoi les grandes organisations ont-elles tendance à traiter des décisions réversibles comme si elles étaient irréversibles ? Bezos observe qu'à mesure qu'une organisation grandit, elle tend à appliquer le processus de décision lourd du Type 1 à la plupart des décisions, y compris à de nombreuses décisions de Type 2 — ce qui produit lenteur, aversion au risque irréfléchie, expérimentation insuffisante et, par conséquent, moins d'invention.

Comment l'A/B-test permet-il de reporter une décision au lieu de la prendre à l'avance ? L'un des bénéfices de l'A/B-test est qu'il permet de reporter la décision après la mise en ligne de l'idée — à ce stade, la délibération n'est plus nécessaire : il suffit de mesurer si l'idée a fonctionné. Toute la phase de discussion préalable devient superflue puisque les faits, une fois disponibles, tranchent le débat mieux que n'importe quelle opinion.

Qu'est-ce que le « pari asymétrique » de Bezos, et pourquoi accepte-t-il de se tromper neuf fois sur dix ? Face à une chance sur dix d'obtenir un gain cent fois supérieur à la mise, Bezos soutient qu'il faut prendre ce pari à chaque fois — parce que les retours démesurés viennent souvent de paris pris à contre-courant de l'opinion dominante, et que pour inventer, il faut expérimenter : si l'on sait à l'avance qu'une expérience va fonctionner, ce n'en est plus une.

En quoi la distribution des résultats en entreprise diffère-t-elle de celle du baseball ? Le baseball a une distribution de résultats tronquée : quelle que soit la qualité du contact, le nombre maximal de points marqués sur un coup reste de quatre. En entreprise, il arrive qu'un seul coup rapporte l'équivalent de mille points — cette distribution à longue traîne justifie l'audace, et ce sont les grands gagnants qui financent le nombre d'expérimentations nécessaires pour les trouver.

Comment appliquer ce principe face à une hésitation qui bloque le lancement d'un test ? La question à poser n'est pas laquelle des options semble la meilleure sur le papier, mais si la décision est réversible — auquel cas la trancher rapidement, voire tester les deux options en parallèle comme dans le cas des stands à café, coûte presque toujours moins cher que de continuer à en débattre.